我偶尔会被问到这样一个问题：高管是选拔出来的？培养出来的？用出来的？还是打出来的？

在相当一部分企业里，高管既不是选拔、培养出来的，也不是用出来、打出来的，而首先是“剩下来”的。

剩下来的高管，都得是受得了创始人毛病的人。

这样的“剩下来”与“打出来”完全不是一回事儿。你打出了很多战果，也不一定剩的下来，后果是这样的公司很难形成 “真高管团队”。

有人会问，什么是你所说的“毛病”？ 每个创始人都有自己的风格，你说的“毛病”难道不是“风格”吗？

我说的“毛病”不是“风格”。风格没有影响实质；但“毛病”已经影响实质。

一类是偏价值观和人品的毛病，可以被理解为“坏”。

另一类毛病是偏能力的。我观察到，如果创始人在一些基础能力上达不到一定的水平，就可能不只是个缺点、弱项、风格，而是个毛病了。比如说表达能力差，一讲就两三个小时，还说不清楚；控制狂，不放权，直接管中高管的动作；特别害怕矛盾和冲突，不敢处理不适合的员工；只谈概念、愿景，把方向当战略飘在天上，没法往下走；没法跟人进行讨论，你要么服从，要么就是争吵。

面对有偏能力类毛病的创始人，这些人有可能主动“留下来”：

• 夫妻、兄弟、联创，没有什么特别撕破脸的问题，就都能留下来。

• 最积极的状态是，创始人有极强的优点，一俊遮百丑。在这种情况下，那些心灵还算强大，同时也没有太多想法的人就选择留下来了。

• 有些创业期老员工，凭借着善良和人品，选择了留下来长期陪伴。

但是，大部分情况下，创始人身边的人都是被动“剩下来”的。

尽管这种现象令人“意难平”，但我们不应对此感到绝望，因为“剩下来”既是组织现实，也揭示了人才发展规律的“月之暗面”。我们不能只思考选拔、培养出来，用出来、打出来这些比较“积极正向”的人才发展方式，尤其对于那些成长期的民营企业。

任何一个人，包括创始人，有毛病都是绝对的，没毛病都是相对的。那些看起来没毛病的人，很多时候都把时间精力消耗在如何与周边的人融洽相处上，很多时候反而做不出一些有价值的事情。

组织的高效不能寄望于某个人成为没毛病的圣人。组织的基本挑战就是一帮各有毛病的人如何组合起来做成一些大事，实现“平凡人做非凡事”。

我们努力打造“组织”，目的之一就是为了超越个人的局限。这不仅是必要的，也是可能的。通过综合运用选拔、培养、用、打、剩等方式，一个组织完全可能超越“剩下来”，打造真高管团队，建立人才辈出的组织系统。