房晟陶:ToB使人谦虚;谦虚使人进步



正文字数:2500字


想做好To B业务,得先学会谦虚。


这个“谦虚”,是相对于To C的“骄傲”来说的。


To C公司,凭借创始人或者少数几个人对于市场及消费者的“天才洞察”,加上一些运气,捣鼓出来一个爆款的产品,在中国这样一个巨大的市场上,会带来急速的增长。


个人消费者C,在一个To C公司面前,是“抽象”和“无足轻重”的。你不愿意买,我找别人卖去。城市人不愿意买,我到农村卖去。二线城市不识货,我就只在北上广深杭搞,中国有十四亿人呢。中国人不买,我跨境卖去。等到很多其他人都买了,你就会跟风买了。


或者,如果你觉得我的东西品质不够好,你试试别人的就知道我的也没有那么差,您就学着将就一点吧。这一点,在供不应求的产品市场上(比如十几年前的房子、三十年前的电话等)、因新技术而带来的新兴产品/服务市场上(比如上网服务、早期的游戏业务),尤其如此。


急速的增长,以及急速增长所带来的快速成功,容易让人产生那种睥睨天下的感觉,以及那种微醺的、飘飘然的骄傲,尤其是在想到创业初期的那几个惊险一跃的时候。



很多To小B的业务模式,在中国这样巨大的市场上,也可以运用类似于To C业务的心智模式。所谓平台,也就是建立了一个压倒性的不平衡。小B们在巨大的平台面前也是无足轻重的:不仅可以没有你,甚至都可以不留痕迹地捏死你,就像捏死一只小蚂蚁一样。


当然,不是说To C公司可以一直不谦虚。等到产品不再那么供不应求,进入红海竞争,同时第二曲线又进展不力的时候,To C公司才会真正感受到谦虚的需要。或者,等到小B觉醒了,再有了政府力量的加持的时候,To小B的类平台公司,才会感觉到谦虚的需要。


相对来说,To B公司的心态会非常不同。To B公司从一开始就知道自己是“乙方”,很早就得学会“跪客户”的心态和技能。


这并不是说从事To B业务的人天生就谦虚。人性都是差不多的。没有结构性的压力,没有人会天生谦虚。


To B业务的特点让你不得不谦虚。不这样做,To B公司活不下去。


  • To B产品/服务的采购决策流程很长、很理性。光靠销售技巧、客情维护是不行的。

  • 一个To B业务的客户数量是“数得清”的。于是,每个客户都是具体的,一点都不抽象。一个客户失败就是一个失败,无法被掩盖。相对来说,To C公司的客户/消费者是抽象的,一个消费者/客户的不满意可以被淹没在海量的客户数里。To小B的情况也类似于To C。

  • To B公司的每个客户都是独特的(行业、战略、竞争地位、文化、领导偏好),所以经常需要做定制化解决方案,只有标准化的产品/服务是经常不够的。

  • To B公司的产品/服务开发流程很长,流程中不同环节对人的要求差异大,在公司业务规模很小的时候就得有“组织”。你没组织,客户都不敢采购你的产品/服务,因为他们会担心产品/服务的稳定性及可持续性。

  • To B产品/服务一般都不会先收钱再发货(有些可以收到一小部分预付款),而是要分阶段付款,并且要有尾款。尾款账期一般都不短。



  • To B公司经常有很多懂技术或懂专业的员工。管理这样的人不能用简单的绩效考核方法。让这样的人具备客户、市场、销售视角本身就是个极大的组织挑战。

  • 如果To B业务里面还有一些To G或To S(对社会,比如教育、医疗、养老)的部分,那就会让业务更加挑战。

  • 做To B业务公司普遍得长期主义。想在短时间内挣大钱基本是不可能的。

  • 等等。


总之一句话,To B业务就是个长期的苦活儿,没有暴富的可能。


这样的苦活儿会让人谦虚。得经过无数年,少数既谦虚又有韧性的公司才能成功。


现在很多做To C/To小B业务起家的公司,也要开始做To B的业务。这个业务战略上的变化在组织上是很有挑战的。


在公司的价值观方面,核心的转变是要强调“客户成功”。“客户成功”是To B公司的标配和基本功。而要真正理解和践行“客户成功”,“学会谦虚”就是关键的一环。


“学会谦虚”要从一号位及高管团队开始做起。一号位及高管团队实现了这一转变,“客户成功”这个价值观才能真正在组织里落地。


一号位及高管团队如何实现这个转变?


首席组织官从事的也是To B的业务,我们也服务了很多To B业务公司,对这个问题也有一定的体感。以下是一些初步建议,供读者参考。


第一,把“学会谦虚”当作修炼和成长的机会;谦虚使人进步。


To B给我们打开了另一扇门。它能让我们从另外一个角度去理解我们和这个世界、与他人相互依存的关系,从而达到更自由的状态。


可以说,没有做过To B的人生是不完整的。


如果我们能从这个角度去想,“学会谦虚”就不是一个“苦役”了。


如果下一个时代是To B的时代,那么我们也可以说下一个时代就是谦虚的时代,一个谦虚使人进步的时代。


第二,Just do it,借事修人


客户成功一点都不神秘。To B公司的客户就在那里,不难找。做得好了,客户就会愿意付钱,NDR(Net Dollar Retention),ARR(Annual Renewable Revenue),NPS(客户净推荐值)就会高。所以,没有什么奇技淫巧,不用在战略上冥思苦想,Just do it。



第三,所有重视客户成功的To B公司,都得建立一个人才密集型组织


换句话说,实现“人才辈出”是个刚需。所以,建立一个以人才发展为基调,而不是以绩效考核为基调的组织就是一个必修课。


而且,不要指望通过“挖人”就能实现“人才辈出”,内部造血能力是个必须。


所以,在这一点上不用迟疑,早开始就会早收获。


第四,高度重视劳动生产率。


如果NDR/ARR/NPS高,但人均劳动生产率/人均产出不高,那也只是短期自我陶醉。必须用劳动生产率/人均产出来倒逼战略选择(服务哪些客户、哪些行业,开发哪些产品,如何开发,等等),倒逼组织策略以及人才系统的策略(用什么样的人,如何对人员分类,如何组合,等等)。


第五,如果公司里既有To B业务,又有To C业务,那就要主动地允许亚文化的存在。


To B业务成功和To C业务成功所需要的价值观会有很多不同,至少在组合和顺序上会有很大不同。这些价值观上的不同又会导致对人的能力要求的不一样。当然,To B业务和To C业务的使命和愿景可以是共享的。


我最后还得再强调一点:尽管To B业务容易使人谦虚,但To B公司一旦熬成了婆也容易不谦虚。到那个时候,他们也会睥睨天下。To B公司的睥睨天下经常是那种刚愎自用的睥睨天下(而不是年轻To C公司那种不知天高地厚的睥睨天下)。那种刚愎自用也会埋下逐渐衰退的种子。


责编:北远 | 插图:大黄