左谦:韧性组织的五大特征


8月30日,36氪WISE 2023新人力时代大会上,首席组织官联合创始人左谦发表了题为《韧性组织的五大特征》的演讲。

以下为演讲实录,经整理编辑后分享予您。


正文字数:2700字


三年疫情、逆全球化、中美竞争、智能模型……,回顾近年,我们接连见证了许多历史性的转变,在时代的风起云涌中,企业比以往需要更多的组织韧性。

我们观察到在一个个周期波动中,企业的表现不尽相同。

有些企业抓住了一两个周期,在规模上绝对领先,成为一时枭雄,却下个周期当中砰然倒下,这样的企业显然不具备组织韧性。

有些企业在周期下行的时候蓄势待发,在周期上行的时候奋力前行,能够与周期共舞,穿越周期,这样的企业往往具备组织韧性。

我们还看到少数企业总是能够未雨绸缪,可以削峰填谷,这样的公司甚至可以熨平周期,持续保持增长,体现出超高的组织韧性。

韧性,是一种组织能力,能够帮助企业穿越周期。

过去,我们对公司的审美往往是“规模大”、“行业领先”;而今的审美是什么呢?是“韧性”、“穿越周期”。打个比喻,就像婚姻一样,走过岁月,铅华洗尽,大家才发现,两情相悦、白头偕老才是幸福的真谛,而不是高富帅或白富美。

我今天的分享有我个人的局限性,受限于我个人职业经历。我主要的经历有两段,一段是在龙湖集团的10年,一段是在首席组织官的6年。

近年来,规模领先的房地产企业的债务危机事件此起彼伏,有些富可敌国的公司今天负债可敌国。而龙湖集团在过去十几年,尤其在近3年的公开年报的财务数据显示营业收入和利润持续增长,这是一个公司穿越周期,甚至是熨平周期最好的数字证明。我对组织韧性的很多理解,也是在龙湖集团形成的。

我另外一段经历是在首席组织官,我们主要的工作是基于实践总结开发组织、文化和领导团队方面的方法论,赋能领导团队,共创美好组织。我也有机会通过服务接触了上百家企业,近距离观察了多个行业不同发展阶段企业的起起落落。

这些经历,让我对韧性组织的五个特征深有体会:

  • 善用非正式组织打破部门墙

  • 以透明的信息沟通经营信任

  • 把通用素质能力当做硬通货

  • 以外部适应性牵引文化塑造

  • 能把弯路走好的真高管团队


01

善用非正式组织打破部门墙

一般而言,公司都会非常强调“正式组织”。正式组织的核心载体就是组织架构。正式组织做得好,意味着部门设置合理,权责清晰,汇报关系明确,给人以秩序感、安全感。正式组织在应对“例行”、“常规”、“重大性”事务的时候非常高效。

但是,当外部环境发生变化时,当客户、生态伙伴的需求改变时,如果我们只依靠这种高度确定的组织去做事情,就会发现组织架构中容易出现断点、出现红灯,出现部门墙、职能深井,横向协同及决策的事情难以找到负责人。如果基于每次的外部环境及关键任务变化,去迭代部门责权、岗位责任,将是个浩大的工程,维护成本高,行动慢。

反观有韧性的组织,除了能够驾驭“正式组织”,还善于用“非正式组织”形成战力的快速集结,解决阶段性的问题,以应对外部的突变。

回想起来,我作为一个非业务人员,在龙湖被培训最多的居然是项目管理。校招入职就被培训项目管理,晋升为管理者被复训项目管理。有外聘高管入职,高管团队还要陪着新高管一起参加项目管理工作坊。项目管理的理念和方法成为我们重要的共同语言,我们根据需要,在正式的组织架构之外通过项目化推进工作,保持组织韧性。


02

以透明的信息沟通经营信任

有韧性的组织非常注重经营信任,包括对客户经营信任、对员工经营信任、对生态合作伙伴经营信任、以及对社会经营信任。

信任是有多层次的,包括了人际信任、战略信任、组织信任。所谓人际信任,就是我相信你这个人,你这个人靠谱。所谓战略信任,就是公司战略方向是正确的,公司在走正道,做正确的事。组织信任,又叫机构性信任,是源于公司靠谱,公司总能够适应外部环境变化,夺取一个个阶段性的胜利,源于公司不只是做点生意,而是一个人才辈出、创造价值的组织。

经营“组织信任”是需要慢功夫的,是需要长年累月的,是需要经历周期考验的。而毁掉它往往只需起心动念,产品以次充好,对客户的服务承诺不兑现,财务数据弄虚做假,员工的工资奖金不按时兑现。这些动作,只需要一次,就可以很容易毁掉长年累月经营的“组织信任”。

此外,“小道消息”是组织信任的天敌。小道消息也称坊间信息,是指通过非正式渠道传播的未经证实的消息。虽然未经证实,但是小道消息却总是让人更愿意相信。因为大家普遍认为,小道消息往往传递的都是上层管理者不愿意、不敢、不能传播的信息。于是小道消息大多捎带点情绪,有了情绪,就更有了传播力。而在传播的过程中,每经过一个流传环节,传播者都可能根据自己的偏好和想象,不知不觉地进行一些加工改造,加工改造若干次后,真相也许就所剩无几了。在企业中,很多人要靠小道消息来维系所谓的“人际信任”,因为你不和我说小道消息,咱们就不是一路人。这种人际的裹挟,显然是以消耗组织信任为代价的。

小道消息是很难杜绝的。反观那些有韧性的公司,很多时候是“放大正道消息”,干脆把公司里的沟通渠道做得更加透彻,“正道消息透明即赋能”。 重视透明信息的沟通,就要在信息沟通上花时间。在大组织中,时间分配的结构是【70%规划+30%调试+900%沟通】。30%的调适,是因为船大难掉头,要慢慢找准方向,公司大了如果战略上频繁“拉抽屉”会造成很大的组织动荡。900%的沟通是因为大组织要实现信息透传,就要付出更多的额外的努力。


03

把通用素质能力当做硬通货

下面来谈谈组织韧性的重要载体“人”。

在不同组织中,人才审美是非常不一样的。有些公司的人才审美聚焦在知识、技能和经验,这是冰山上的东西。冰山上的东西的好处是什么?是可以帮助公司快速赢得胜利,可以打闪电战,可以跑赢几个百米冲刺,但却未必能帮助公司打持久战,难以跑赢马拉松。

有韧性的公司,既关注冰山上,又关注冰山下。冰山下是什么?一般是我们说的通用性的素质能力。

龙湖早在2004-2007年间,就建立了基于素质能力的人才管理体系。当时的人才标准中,有这么几条:自适应力、创造性执行能力、沟通讨论能力、学习创新能力。对于一线员工强调的不是“执行能力”而是“创造性执行能力”,强调的不是“沟通能力”而是“沟通讨论能力”。对中层管理者强调“自适应力”,就是自我寻找目标的能力,还强调“学习创新能力”,等等。具有这些素质能力的人才,更能应对外部的不确定性。这些通用素质能力变成了整个公司人才管理的基石,变成了我们人才招聘和人才培养的标准。

相比于基于知识、技能、经验,人才通用素质能力更像“硬通货”,这个硬通货在行业周期变化的时候,依然可以保证公司人才的竞争力,从而保持组织韧性。


04

以外部适应性牵引文化塑造

有竞争力的企业文化是外部适应性与内部整合性的平衡。

有些企业的文化,只是一号位和内部领导人的个人偏好,只是内部整合的工具(物以类聚人以群分),甚至有人将价值观理解为“道德要求”。但真正有韧性的组织,其文化要充分体现外部适应性。

比如华为会非常强调“以客户为中心”、“坚持自我批判”,阿里巴巴2019年之前那一版的价值观当中有“客户第一”、“拥抱变化”。在龙湖,我们会谈“重要的不是眼前赚多少钱,而是明天有没有赚钱的资格”。以上这些都是外部适应性的体现。

有了这样的文化基因,公司就不会以领导为中心,以自我为中心;而是以“外部适应性”为牵引,帮助企业穿越周期。


05

能把弯路走好的真高管团队

高管团队的韧性尤其是创始人/一号位的韧性,是组织韧性的天花板

有韧性的组织,往往都有一支“能把弯路走好的真高管团队”。真高管团队首先是个创业团队,而不首先是个管理团队;他们共同应对外部不确定性,探索方向及战略,带领企业夺取一个个新的胜利;他们致力于建立一个人才辈出、创造价值的组织,而不只是做点生意。

过去几年首席组织官用“真高管团队模型”服务了130多个公司的高管团队,我们会拿它去评估高管团队。那些有韧性的组织中,一号位往往能够跟高量级的人才建立深度工作关系;高管团队往往能够高度关注外部客户及竞争,而不是以一号位或以自我为中心;高管团队当中有几位真高管“真金不怕火炼”,总能保持昂扬斗志和战斗力;高管团队能够遵循共同的使命愿景价值观,超越一己之私、一己之念;高管团队具有生成性的场域,能够说真话,做真我,彼此链接和滋养,源源不断产生好的决策和想法。


以上就是我深有体会的韧性组织的五个特征。最后提醒一点:组织韧性并不是在逆境将至或在逆境当中突然形成的,而一定是在平时形成的。前面提及的几个特征,也是塑造韧性这项组织能力的切入点或抓手。


首席组织官

责编:大圣 | 插图:小白