高管团队有明显的大问题，但大家都默契地绕着走，直到有一天，有了不可辩驳的恶劣后果发生，大家才不再“揣着明白装糊涂”。这种事情就是“不可讨论之事”。你也可以把它称之为“房间里的大象”。比如，之前公司赚的都是机遇的钱，实质上没有什么战略，直到公司倒了之后，大家才敢讨论“一号位只有目标没有战略”这样的事。

高管团队里，一个高管和另外一个高管，表面上客客气气，敬而远之，背后相互鄙视，能不合作就不合作，不得不合作一些有点难度的事情就会爆发激烈的冲突。而且，双方都在争取一号位的支持，说对方的坏话。这样的关系就是“断点”。

实际上，“不可讨论之事”也是断点，是一号位与高管之间的“断点”。这样的断点让高管和一号位之间难以进行实事求是的讨论。

一个高管团队，如果有几个“不可讨论之事”，再加上几个“断点”，这样的高管团队就是草台班子，连优秀的团伙都算不上。

后果是极其严重的，这无需我赘言。 

不过，据我观察，尽管后果很严重，高管团队里有“不可讨论之事”及“断点”，并不是个小概率事件。

不可讨论之事的发生，一般都与一号位在认知能力、领导能力、使命愿景价值观方面的重大缺失有直接关系。在中国的“为尊者讳”的强大传统之下，这样的事情更容易发生。

断点就更不用说了，即使是在亲密的家庭关系里也会有断点。比如，两兄弟之间芥蒂很深，成了断点。高管团队的很多断点表面上来自与当事人人际能力的不足，底层都有能力、价值观方面的严重问题。当然，有时候，一号位本身也有意无意地创造了很多高管关系的断点。

你的高管团队里有没有“不可讨论之事”及“断点”？ 

高管团队里如果有了一些重大的“不可讨论之事”以及几个“断点”，怎么办？ 

如果是中层团队有一些不可讨论之事和断点，还有可能被高层指出、干涉。但是高管团队鲜有这样的可能，必须自己亲自进化（就像自己要亲自上厕所一样，无法代劳）。

制造问题的人想去解决自己制造的问题，就相当于自己革自己的命，确实不容易。

于是很多高管团队的实际策略就是：

• 苟且（含拖延、鸵鸟、难得糊涂等）；

• 转移和代偿（“业务好了，这些问题就解决了”；我跟另外一个高管关系不好，主要是一号位造成的；等）

• 阿Q（精神胜利：这是我们大智慧的选择；还可能因祸得福；不指导别人的人生，不参与别人的因果；等）。

这些策略都是可以理解的。我们不能苛责在局中的人。换做你是局中人，大概率你跟他们做得也差不多。谁也不愿意去做皇帝的新装里面的小孩；谁也不愿意去面对那些复杂的人际冲突。

有没有这方面的“专家”，专门帮助高管团队解决这些问题？ 

我在过去的职业经历里面，因为要研究组织，所以高管团队就是个避不开的话题，于是也主动半主动的地参与了一些这样的事情。

我的观察和总结是：

• 很多时候这类问题都要以危机和巨大的外部压力来倒逼解决

• 需要特别的人及特别的时机（一把钥匙开一把锁；明白人；适时出现的事件；等）

• 解决这类问题需要高度技巧（人际技巧；政治技巧；专业影响力；等）

• 巨耗心力（接受误解和非议；耐心及恢复力；无欲则刚；等）

• 可复制性比较低（每个高管团队的问题都不一样）

• 学习实践一些专业的东西会有帮助（比如阿吉里斯的组织学习、第五项修炼里的团队学习，等）

总之，尽管这种事会有一些原则、信念和案例可供参考，但难以有什么专家和普适的绝招。如果有人说自己是专家，那一定是偶有成功所造成的错觉和自大。

我有一个信念，在处理高管团队的这类问题时，经常能给我带来一些正向的能量。下面就分享给大家。如果只提出问题，连一点解决方向都不给，那就是徒增烦恼了。

不可讨论之事及断点也有难易。不是所有的不可讨论之事都不可讨论；不是所有的断点都接不上。

据我观察，有一些不可讨论之事和断点，用一些迭代的认知去看待，本身就不是不可讨论之事和断点；有相当一部分不可讨论之事和断点，在恰当的条件下，都是可以被戳破和讨论的。

• 比如，公司处于战略探索期，一号位使用了很多志向、风格、能力差异很大的人。这些人之间，因为如此不同，很难产生发自内心的欣赏和信任。但是，为了战略探索，也不得不接受很多暂时的痛苦。

• 比如，一号位和二号位之间看似方向不一致，实际上有很大一部分是缺乏沟通。

• 比如，创始人把大量精力放在第二曲线业务上，而现有高管都觉得那第二曲线不靠谱；而实际上，现有高管都不知道第二曲线在干什么。

• 比如，公司大了，有新的增长机会，但高管团队里营销负责人已经跟不上了，同时大家又非常认可这个人在上一阶段的贡献。

类似这样的不可讨论之事及断点，戳破了讨论，实际上伤害性不大，侮辱性不强。

而且，每每有这样的事情发生，都是高管团队进化的高光时刻。

我在首席组织官三天两晚的《打造真高管团队特训营》里观察到，一个高管团队在第二天晚上的团队讨论中，如果能够说破一两个不可讨论之事，打通一两个断点，就会让整个高管团队倍感鼓舞。

当然，注意，一定是在第二天晚上，经过了两个白天和第一天晚上的铺垫之后，在有引导师的小小推力之下，这种事情才更容易会发生。而且，不是每个团队都能把氛围烘托到那个程度。

把一些相对容易的不可讨论之事、断点解决了，那些看似坚不可摧的“不可讨论之事”和“断点”就会有更多可能被解决。

这个信念，也可以用这样的一句话来描述：惠我以安宁，忍所当忍；赐我以勇毅，为所当为；更赐我以智慧，将两者区分。(注：这是Reinhold Niebuhr的一句祈祷文)。

换成白话来说就是：以平静的心来接受那些不可改变的事；以勇敢的心来做一些可做、能做的事情；更要以智慧来区分两者（而不是在那些非常难以改变的事情上猛凿，在那些可以改变的事情上无动于衷）。 

在处理高管团队的不可讨论之事及断点问题时，这种信念会带来正向的能量。希望对你有所启发。

秉持这种信念，做出积极的努力，你的高管团队内的不可讨论之事和断点就可以比竞争对手更少、后果更轻。