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面对外部环境，选择和制定什么样的目标和战略，是每个一号位和高管团队都要面临的挑战。

在选择和制定的过程中，信息如何收集、如何分析评判、如何研讨、如何抉择，这些动作既需要专业也需要纪律。然而，在这些专业性、纪律性的动作背后，还有一项更根本的要素：一号位（及高管团队）的“心态”。具体来说，就是一号位（及高管团队）能否“平衡勇气与谦卑”。

对于由创始人亲自担当一号位的公司来说，这个要素不仅更根本，而且经常是致命的。创始人兼CEO一段时间的“心态”失衡，也就是勇气与谦卑的失衡，就可能会导致公司几年的战略被动。

如何区分“勇气与谦卑”的平衡状态？

我们可以把它分为五个状态：1）谦卑过度；2）谦卑有余，勇气不足；3）勇气与谦卑的平衡；4）勇气有余，谦卑不足；5）勇气过度。

什么样的事情会导致勇气和谦卑的失衡？

有很多非专业、非技术的因素。

比如，攀比。隔壁老王都做得那么大、那么快，我为什不行？再比如，一号位被信息过滤，受到下属高管的普遍吹捧。本来自己还没有那么自信，现在感觉不自信都不行了，不自信都对不起这个时代。类似这些因素就就容易导致“勇气有余，谦卑不足”。

很多导致“谦卑有余，勇气不足”也都不是专业、技术因素。

比如，一号位最信任、最亲密的几个高管的格局、视野不够。再比如，比如公司治理的状况导致一号位把人际感情放在远比公司发展重要的位置，宁愿不发展也不能伤害了感情。

注意，绝大部分人都不会出现“谦卑过度”，或者“勇气过度”的情况，那些情况都比较极端。所以，对一号位（及高管）修炼自己、警醒自己比较有实际作用反而是“谦卑有余，勇气不足”以及“勇气有余，谦卑不足”这两个状态。

当你用这两个状态的描述去评价一号位及高管团队，如果出现了很多可以适用的行为描述（比如，大量出现“勇气过度，谦卑不足”的行为），那这就是提起警惕的时候。

注意，“谦卑有余，勇气不足”与“勇气有余，谦卑不足”这两个状态中的行为描述是一一对应的。你可以对照一下这些行为，对一号位（及高管团队）进行一下评价，看看目前的平衡状态是怎么样的。注意，在一对组合中，你必须做出总体判断，看看总体上是更偏向于哪一方，而不是说我两者都有一点。在实际情况中，确实有可能是两者都有一点，比如对某类事是有点鲁莽，对另外的一些事是有点患得患失。但是，你仍然得做出一个总体倾向性的选择。（注意：有些人会认为这两者之间的关系更像是阴阳太极，你中有我我中有你的关系。这种描述说法可能更准确，但容易陷入相对主义，不利于激发思考和行动。）

中间态的“勇气与谦卑的平衡”，并不是“看破红尘”，不是“佛系”，也不是“心如止水”，而是强烈的勇气与深刻的谦卑之间的平衡。

有些时候，有些一号位（及高管团队）看似也有“勇气与谦卑的平衡”的一些行为（比如看起来心灵比较宁静），但那是基于既不强烈的勇气，也不深刻的谦卑之间的低水平的平衡。这种平衡并不是我们所提倡和推崇的。

还有，当我们用“平衡”这个词的时候，我们就会面对一个实际问题：所有的“平衡”都是动态的。比如，一个创始人在公司小的时候，是比较容易实现“勇气和谦卑的平衡”的。但是，当公司大了、上市了，个人已经被广泛认为是成功了，这个时候，继续获得平衡就更难了。再比如，做自己比较擅长的事情，是容易获得平衡的。但当一个人进入到一个新的领域的时候，可能就不容易获得平衡。

这也就意味着，要想实现更高水平的平衡，就得阶段性地打破现有水平的平衡。于是，一个人就会阶段性地出现“勇气有余，谦卑不足”或者“谦卑有余，勇气不足”的状态。在那种相对不平衡的状态里，个人会获得外部世界的反馈，能力上得到不断提升，然后，又逐渐过渡到了下一个比较平衡的状态。

可以说，敢不敢于打破现有平衡，也需要“勇气与谦卑的平衡”。那些“不敢打破现有平衡”的一号位（及高管团队），实际上是本身已经是“谦卑有余，勇气不足”了。

可以说，一号位（及高管团队）能否动态平衡“勇气和谦卑”，是一个公司战略能力的基础和前提。如果在这个方面出现了问题，所有其它战略管理的专业、技术动作都很难去扭转。一个能动态地保持“勇气和谦卑的平衡”的高管团队，才可能成为一个“真高管团队”。

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