领导人最应该回答这个组织问题
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无论你现在处在组织中的什么位置，你能够回忆得出来自己最常问到或者谈到的组织问题是什么吗？是组织目前有多少人，如何分布？是组织的劳动生产率和人均单产？还是员工的敬业度和满意度呢？
以上的问题都没有错，甚至都算得上是好问题。但是我觉得还不足够有穿透力。还有一个作为一号位和高管团队更应该长期关注，给出坚定答案的问题，那就是：“什么是我们的核心组织能力？”（如果最多的问题是“XX员工处理得怎么样了？”的朋友可以考虑把文章多读两遍。）
为什么“组织能力”如此重要？因为它一方面直接影响战略执行的效果，另一方面也影响着战略的选择。
尽管组织能力如此重要，但是能一下子说出自己的“核心组织能力”的一号位和高管其实并不是很多；而且，同一组织的领导者们在没有经过深度汇谈的情况下，对于“核心组织能力”的理解经常不统一。
为什么会有这种认知不足、讨论不够、理解也不统一的现象发生呢？
我觉得有两个原因，一是领导者们对于自己的组织实在是太熟悉了，熟悉到往往倾向于对具体的人员、制度、事件提出很多意见建议，但是对于最宏观也最重要的核心组织能力问题却疏于讨论，认为大家都心知肚明、不言而喻。这就好比一个人看自己的孩子，经常关注写字不太好看、见人不爱打招呼、不敢一个人去买单等问题，但却看不见自己的孩子实际是一个内心敏感、乐于助人的好孩子。
另外一个原因是关于“组织能力”很难有一个统一的思维模型。在这种情况下，每位高管都有自己对于组织能力的理解，而大多数高管对于组织能力的思维模型都没有经过真正的验证。
下面我就试着用公式的方式来视觉化一下各种对于组织能力不同的理解。
公式一：企业成功 = 战略 x 组织能力
这个公式其实是体现了组织能力重要性的，比起一些耳熟能详的口号，例如“只要站在风口猪都能飞起来”、“用经营问题代替管理问题”，已经进步很多了。
我不想多谈这种思维模式下组织能力的内涵，因为这种思维框架最大的问题其实在于割裂了组织能力对于战略选择的影响。
我们把战略理解为“想做”、“应做”和“能做”的集合，其中“想做”就是企业的使命愿景价值观；“应做”是外部环境、市场、客户分析；“能做”就是指组织能力了。没有分析组织能力而得出的战略规划很多时候都可能是过于理想化的，甚至是和本公司的组织能力基因格格不入的。结果，就会出现以“愿景”和“愿望”代替战略的问题。
“战略×组织能力”这种写法，很多时候给人的感觉是制定战略的是一波人，而执行战略的组织其实是另一波人，容易将组织问题第三方化。
我见过一家做得很好的细分领域To B的SaaS公司，在做完市场机会分析之后决定战略转移至To C的个人端产品。一年多过去了，业务结果并不尽如人意。公司核心领导团队痛定思痛复盘分析时，认为是缺乏了精益创业的精神和能力，导致在没有验证模式成功的前提下投入太大。这确实是原因之一。但如果再追根溯源，我们会发现其实在战略制定的过程中多问几个关于组织能力的问题，就会帮助我们更理智地看待市场机会，更客观地看待自身组织的基因。
这些问题可以包括：我们目前的核心组织能力是什么？是To B还是To C？核心的To B的组织能力可以给我们带来什么，如何保持并加强？为了建立To C的组织能力我们需要做哪些改变？这种改变容易实现吗，需要多长时间才能实现？会不会在发展了新的能力的时候，就会消弱旧的优势？等等。
公式二：组织能力=个人能力×人数
有这种思维模型的领导人容易犯两个错误：一是注重个人能力，无限制地增加人才密度；二是盲目增加人数，企图用“三个臭皮匠”替代“一个诸葛亮”。
但事实是，这个等式本身是有问题的，无论是增加个人能力还是人数，都不一定能够真正的反应到组织能力上，外界（客户、供应商和竞争对手）来看一家企业，感受到的永远是作为一个整体的组织能力。
我曾经给一家平台公司做组织诊断。他们的商务团队分为两个小团队，一个团队负责维护老客户，一个团队负责拓展新客户。一号位和HR接到的内部需求永远是人不够，老客户太多维护不过来需要加人；新客户不够拓展渠道需要加人。组织内部互相撕扯却没有增加自身和客户价值。当HR分析到这里时说了一句话令我印象深刻，“居然出现了这种情况，人有能力，而组织没能力，太扎心了。”
问题出在哪里？简单来说出在了组织架构设计，导致任务、人员和能力不匹配。后来商务部门改为了按照行业对接客户，内部的部门墙问题和加人问题都解决了。同样的人和同样的人数，换一下流程和架构就拥有了组织能力，多么神奇。
如果说组织能力不是人和人数，那么组织能力是什么呢？
我认为组织能力就是你的组织真正擅长做的是什么，客户认可的是什么，竞争对手短期之内无法超越的是什么。基于组织能力，企业可以取得相应的业务结果。和很多个人能力一样，组织能力基本都可以用定性的语言描绘出来。
例如1837年建立的宝洁公司把自己的组织能力概括为5大核心能力，分别是：真正理解消费者需求的能力；打造和创建品牌的能力；进行最广泛的创新的能力；与客户和供应商建立合作，共同开拓市场的能力；充分利用全球规模的能力。
而在前几年当我们谈到BAT的时候，人们常说的“百度的技术”、“阿里的运营”和“腾讯的产品”。这其实都是组织能力的一种简单定性的概括。
如果说拥有几十万员工、几百个部门的公司都可以概括出自己的组织能力，那么大部分年轻的初创公司还是很值得花些时间去思考、探讨和沉淀出自己的组织能力的。
准确地找到自己现有的组织能力有什么用？我觉得最大的作用就是对发展方向和战略路径的锚定作用，借助于自身优势，发展的速度肯定是更快的。除此之外还可以增加整个组织的自信心，让大家意识到我们的成功是有原因的，也会更加投入到组织建设中去。
知己知彼，方可百战不殆。
这时有人可能会问，评估完组织，发现目前不具备我所需要的组织能力该怎么办？我要怎么去建设？不还是需要招人吗？
首先，当你盘点完自己已有的和需要的组织能力之后，招人肯定是更有针对性的。招什么人？招具备你需要的能力，同时又能与你现有组织能力基因匹配的人。当然，财大气粗的公司不仅可以招人，还可以直接收购补充组织能力的公司。
第二，招这个人的目的是什么？绝对不应该仅仅是产出业绩，而是应该招这个有核心能力的人来建立组织能力。业务结果是具备了组织能力的自然体现。
第三，如何把个人能力扩展为组织能力？答案是多管齐下，很多时候都是通过流程/机制/系统的改革，或者工具/设备/AI的引进等进行的，同时还往往伴随着企业文化的升级和塑造。
对这一点不好理解的人可以看一下电影《夺冠》，简直是一部教科书级别的“组商”教育片，郎平指导绝对是组织能力建设的专家。
首先，中国排协希望中国女排重新站在世界之巅，那么就要重新建立中国女排的能力。排协做的第一件事是招聘主教练，郎平，一个具有成功经验、国际视野、变革管理能力、号召力和女排情结的人。
接下来，郎指导为了建立中国女排的新阶段的组织能力，改革了女排的三大组织系统，分别是大国家队系统、国际化科技化教练员系统、首发和非首发系统。
随后，郎指导在各个渠道各种场合选人、培训、鼓励、锻炼和激发，全方位无死角地实施人才选育用留系统。同时赋予女排精神新的内容，从“吃苦耐劳、顽强拼搏”到“没有你，没有我，只有我们”，完成文化的升级和塑造。
这全套下来，郎指导建立了新女排的组织能力，取得了五次世界三大赛（世界杯、奥运会、世锦赛）三次冠军、一次亚军、一次季军的好成绩，在世界诸强中独占鳌头。这也证明了稳定的业务成绩的取得，不是靠运气、靠打鸡血，而靠的是科学系统扎实的组织能力。
到这里，我们其实可以将郎指导重塑中国女排实力的方式抽象化，得到关于组织能力的公式三：
组织能力 = f（人才，文化，流程/机制/系统，工具/设备/AI，X）
注意，人才、文化、流程/机制/系统、工具/设备/AI这四个变量是适合所有公司的。这里的X因素给了不同企业自定义一些特殊组织能力要素的空间。
我认为这是一个比较全面的阐述了如何塑造组织能力的一个公式。
如果征战世界赛场的中国女排可以用它来建设组织能力，那么你的公司也应该可以。
好了，现在你准备好提问并回答这2个问题了吗？
你想打造的核心组织能力是什么？
你要如何进一步塑造这样的核心组织能力？
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