V模型:从业务战略到组织策略
没有切实可行的组织策略承接
任何业务战略都只是空中楼阁
  • 有业务洞察力的你,如何提高组织洞察力?
  • 善于战术破局的你,如何与一号位战略-组织共谋?
  • 高管团队如何高效讨论组织问题并形成高质量决议?
  • 高管团队如何不再到处救火组织问题,而是未雨绸缪?
  • 公司业务战略上很清晰,组织上该怎么干?
  • 或者,公司业务战略不清晰,组织上又该怎么干?
  • 业务战略总是不落地,是因为组织执行力不行?
越来越多一号位/业务高管/HR一把手意识到:
  • 不管业务战略清晰还是不清晰,组织都得充满活力
  • 企业想要做好、做强、做长:需要一流的战略探索、生成能力需要建立与发展阶段相匹配的组织能力&文化而且,这种匹配是一个动态的、不断迭代的过程
  • 对于高管团队而言:既要承担业务战略的生成的责任,也要承担塑造组织执行力的责任战略-组织协同才是高管团队的核心挑战谁能动态协同得更好,谁就是赢家,谁就是“真高管团队”!
适用对象
  • 公司一号位及高管团队(含CHO)
  • 集团化公司内事业部/子公司、大公司内区域/分公司高管团队
  • 中高层HR/OD人员
  • 企业战略规划相关人员,包括运营规划、预算筹划等人员
  • 投资公司投后管理人员
  • 公司董事会成员
系列产品
  • 《V模型:从业务战略到组织策略》公开课
    2天
    方法论·模型·案例·工具
  • 《V模型:从业务战略到组织策略》内训
    1天1晚
    方法论·模型·案例演练
  • 《V模型-组织复盘》⼯作坊
    1天1晚
    公司内中高层12-16人参加
  • 《V模型-组织策略规划》工作坊
    2天1晚
    1天组织复盘+1天1晚组织策略规划
  • 《V模型-职能/部门组织设计》工作坊
    1-2天
    方法论+职能/部门组织设计画布
  • 《急速目标生成及战略澄清》
    1-2天
    公司内中高层16-20人参加

客户反馈(部分)

葛明
旭辉地产 CHO
V模型通过一个简单、有层次的逻辑框架系统性的阐述了战略与组织协同的问题,告诉我们不考虑“组织执行力”的“业务战略规划”只能是一厢情愿!V模型六步法提供了一套可行的实施流程,V模型五个要素每一个都博大精深,生成一个高质量的组织策略画布需要我们不断的复盘和精进!
殷波
伊丽汇 副总裁
V模型系统性的描述了从“目标&战略生成”到“运营执行”,再到“结果共识”的整合过程,紧密链接了业务循环和组织循环。对于有长远思考、寻求更大成功的企业而言,V模型是个可借鉴、可操作的方法论。V模型可以帮助企业把对组织的构想与实际的业务进行互动连接,找到战略性组织能力&文化,并通过关键组织举措去实现。
谭宁
银城商管 总经理

课上老师讲到“组织举措应该是动宾结构”,这句话给我留下了深刻印象。当“领导”久了,就特别喜欢发布一些感性目标,但它只是一个描述;实际上团队在这个描述之下会有99种不同动作。高管应该花时间用“动宾结构”去阐述目标,而不是在感性的目标下让大家把99个动作换成5个标准动作。组织是个奢侈品,不是快消品。快消品可以很快包装成网红,但奢侈品是需要时间沉淀的,《V模型:从业务中战略到组织策略》再一次坚定我们要做“园丁”,把组织的土壤耕耘好。

我非常推荐其他企业的一号位和核心高管团队一起来听。因为这是整个团队需要共识的方法论,没有来的人无法感同身受,落地就会很难。

核心领导团队
荔枝
我们很多时候想学习更多的管理方法论,以求快速达到管理效果,但一切的方法论都要成长于底层思维框架之上,V模型是非常好的思维框架和非常重要的地基。
核心领导团队
善诊
我们也曾以为自己对组织问题极为重视,V模型工作坊真正帮我们创造了一个场域,让我们专心来思考组织如何获得成功。这一切都建立在V模型这一看似简单实则深刻的思维框架之上,也伴随着高管团队的真正投入,组织策略画布逐渐浮现,进一步明确了接下来的关键组织举措,增强了我们对未来的信心。
核心领导团队
韩都衣舍
通过引入2天的V模型工作坊,帮助我们领导团队系统性梳理了业务转型升级过程中的关键问题;工作坊之后,我们马不停蹄,基于团队通过工作坊共创的行动计划,建立韩都衣舍在新战略下所需的组织能力。

典型客户

有赞
名创优品
韩都衣舍
荔枝
G7
上嘉物流
国科天迅
360
乐摇摇
如涵
中科创星
MOKA
善诊
萱子
铁甲
旭辉地产
三盛地产
地上铁
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